Auswahlentscheidung begründen: vom Bauchgefühl zu Daten

Warum die Auswahlentscheidung fundieren?

Die meisten Auswahlentscheidungen werden auf Grundlage einer Kombination aus Lebenslauf, Gespräch und Bauchgefühl getroffen. Das funktioniert manchmal, ist aber nicht reproduzierbar, nicht vergleichbar und nicht vertretbar.

Fundieren bedeutet nicht, dass Sie das menschliche Urteil durch Daten ersetzen. Es bedeutet, dass Sie das menschliche Urteil durch Daten ergänzen. Der Hiring Manager entscheidet weiterhin, aber die Entscheidung beruht auf mehr als einem Eindruck.

Der Business Case ist klar. Eine Fehlbesetzung kostet 50 % bis 200 % des Jahresgehalts an direkten und indirekten Kosten. Ein besserer Auswahlprozess verringert dieses Risiko. Schmidt & Hunter haben gezeigt, dass die Kombination aus kognitiven Tests und strukturierten Interviews eine prädiktive Validität von 0,63 erreicht, gegenüber deutlich niedrigeren Werten für Lebenslauf-Screening und freie Gespräche.

Vier Datenquellen, ein Kompetenzprofil

Die Stärke liegt in der Kombination von Quellen, die jeweils etwas anderes messen, aber dieselbe Sprache sprechen.

• Strukturiertes Interview: Die interviewende Person bewertet, wie die Kandidatin oder der Kandidat Verhalten in Arbeitssituationen beschreibt. Das misst selbstberichtetes Verhalten anhand von Verhaltensindikatoren.
• Assessment: Validierte Instrumente messen Veranlagung (Fähigkeiten, Persönlichkeit) und Potenzial. Das misst, was jemand kann und was jemandem Energie gibt.
• 360-Grad-Feedback: Kolleginnen, Kollegen und Führungskräfte bewerten, wie sie das Verhalten einer Person erleben. Das ist vor allem bei internen Kandidaten oder interner Mobilität relevant.
• Skills-Validierung: Fähigkeiten werden von Kolleginnen und Kollegen oder über Zertifizierungen validiert. Das misst, was jemand nachweislich beherrscht.

Jede Quelle hat blinde Flecken. Ein Interview misst, was jemand sagt, nicht was jemand tut. Ein Assessment misst Potenzial, nicht Erfahrung. Feedback misst Wahrnehmung, nicht Absicht. Die Kombination gleicht die blinden Flecken jeder einzelnen Quelle aus.

Vergleichbarkeit: derselbe Maßstab

Quellen zu kombinieren funktioniert nur, wenn sie dieselbe Sprache sprechen. Wenn das Interview „Zusammenarbeit“ misst und das Assessment „Teamorientierung“, sind die Werte nicht vergleichbar.

Die Lösung ist ein gemeinsames Kompetenzmodell. Jede Kompetenz hat Verhaltensindikatoren. Das Interview bewertet anhand dieser Indikatoren. Das Assessment misst dieselben Kompetenzen. Das Feedback fragt nach denselben Verhaltensweisen.

Pro Kompetenz entsteht dann ein Profil. Wie schneidet die Kandidatin oder der Kandidat im Interview ab (selbstberichtetes Verhalten), im Assessment (Veranlagung und Potenzial) und im Feedback (erlebtes Verhalten)? Drei Perspektiven auf dieselbe Kompetenz.

Das ist keine Theorie. Es funktioniert, wenn das Datenmodell es unterstützt. Wenn alle Werte mit denselben Verhaltensindikatoren verknüpft sind, sind sie in einem Talent-Matching-Profil direkt vergleichbar.

Von Werten zum Matching

Talent-Matching vergleicht, was die Stelle verlangt, mit dem, was die Kandidatin oder der Kandidat mitbringt. Im Recruiting geschieht das auf vier Dimensionen.

• Veranlagung: Passen Persönlichkeit und kognitives Niveau zu den Anforderungen der Stelle? Daten aus dem Assessment.
• Verhalten: Zeigt die Person das Verhalten, das die Stelle verlangt? Daten aus Interview und Feedback.
• Kultur: Passt die Person zur Organisationskultur? Daten aus Kulturmessung und Assessment.
• Skills: Beherrscht die Person die Fähigkeiten, die die Stelle verlangt? Daten aus der Skills-Validierung.

Der Matching-Wert ist kein abschließendes Urteil. Er ist eine Zusammenfassung, die dem Hiring Manager hilft, eine informierte Entscheidung zu treffen. Der Wert zeigt, wo die Person stark ist und wo die Entwicklungspunkte liegen.

Kandidaten vergleichen

Wenn mehrere Kandidaten dieselben Schritte durchlaufen haben, sind sie anhand derselben Kriterien vergleichbar. Das macht die Wahl transparent.

Pro Kompetenz sehen Sie, wie Kandidaten aus verschiedenen Quellen abschneiden. Kandidat A schneidet im Interview bei Zusammenarbeit hoch ab, im Assessment aber durchschnittlich. Kandidat B schneidet im Interview durchschnittlich ab, im Assessment aber hoch. Das sind unterschiedliche Profile mit unterschiedlichen Konsequenzen.

Der Vergleich ist nicht nur für die Auswahlentscheidung nützlich, sondern auch für das Onboarding. Die Entwicklungspunkte aus dem Auswahlprozess lassen sich in den ersten Monaten direkt als Entwicklungsthemen nutzen.

Vertretbarkeit und Transparenz

Eine fundierte Auswahlentscheidung ist vertretbar. Sie können Stakeholdern erklären, warum Sie sich für Kandidat A entschieden haben und nicht für Kandidat B. Das ist wichtig bei interner Mobilität, bei Stellen mit mehreren Stakeholdern und bei Diversitätsrichtlinien.

Transparenz wirkt auch gegenüber der Kandidatin oder dem Kandidaten. Bei einer Absage können Sie inhaltliches Feedback geben: „Sie haben beim analytischen Denkvermögen stark abgeschnitten, aber wir suchten mehr Erfahrung im Stakeholder-Management.“ Das ist respektvoll und stärkt die Arbeitgebermarke.

Für die Organisation entstehen auch Lerneffekte. Wenn Sie über die Zeit festhalten, welche Profile in welchen Stellen erfolgreich sind, können Sie den Auswahlprozess kontinuierlich verbessern.