Analyse des écarts de skills : de la mesure à une action ciblée

Qu’est-ce qu’un skills gap et pourquoi le problème s’accroît-il ?

Un skills gap est l’écart entre les savoir-faire dont une fonction ou une organisation a besoin et ce qui est présent de manière démontrable chez les collaborateurs. C’est un écart mesurable, pas une impression.

Le problème s’accroît pour trois raisons. Les fonctions évoluent plus vite que jamais sous l’effet de la technologie, des conditions de marché et des nouvelles méthodes de travail. Ce que vous apprenez aujourd’hui peut être dépassé dans deux ans. Dans le même temps, le marché du travail se tend, ce qui rend le recrutement externe des skills manquantes plus coûteux et plus difficile.

Le principal piège est de mesurer sans référence. De nombreuses organisations commencent par des inventaires de skills ou des enquêtes sans avoir d’abord défini ce dont elles ont besoin. Le résultat, ce sont de longues listes de skills auto-déclarées, qui ne sont pas comparables et ne donnent aucune direction.

Une analyse des skills gaps exploitable part du profil de fonction. Quelles skills chaque rôle demande-t-il, à quel niveau et avec quelle priorité ? C’est la référence. Sans référence, il n’y a pas d’écart.

Calculer l’écart : match, stretch et gap

Pour chaque skill, le niveau du collaborateur est comparé à ce que la fonction demande. Si la personne est au niveau ou au-dessus, il y a un match et aucune action n’est nécessaire. Si la personne est exactement un niveau en dessous, on parle de stretch, un écart que l’on peut combler par un développement ciblé. Si l’écart est de deux niveaux ou plus, ou si la skill manque entièrement, c’est un gap sérieux qui ne se comble pas rapidement.

Pour les skills knock-out, une règle supplémentaire s’applique. Si elles manquent ou sont en dessous du niveau requis, c’est un refus immédiat, quel que soit le reste du profil. Pensez aux certifications exigées par la loi ou aux savoir-faire techniques de base sans lesquels le rôle ne peut pas être exercé.

Le poids d’un écart dépend de l’importance de la skill. Un gap sur une skill must-have est un risque qui doit être visible dans la prise de décision. Un gap sur une nice-to-have est un point d’attention, mais pas un blocage.

Les skills validées fournissent une analyse des écarts plus fiable que les skills auto-déclarées. Lorsque le niveau est confirmé par un collègue ou un manager, la comparaison avec la référence est plus précise. C’est une raison de plus d’encourager la validation des skills.

Skills gap au niveau de l’organisation : où se situent les plus grands risques ?

Outre l’écart individuel (par collaborateur et par fonction), il existe l’écart à l’échelle de l’organisation. Quelles skills sont les plus demandées et les moins présentes ?

En agrégeant les écarts par skill, par équipe et par service, vous voyez où l’organisation est vulnérable. Si dix fonctions demandent « Analyse de données » en must-have et que seuls trois collaborateurs atteignent le niveau 3 ou plus, c’est un risque stratégique.

Cette analyse aide à prioriser les investissements. Faut-il former, recruter ou réorganiser ? Si l’écart est large (beaucoup de fonctions, beaucoup de collaborateurs), un programme de formation à l’échelle de l’organisation est plus efficace qu’un coaching individuel. Si l’écart est étroit (une skill spécifique dans une petite équipe), un recrutement ciblé ou un spécialiste est plus efficace.

L’analyse des écarts à l’échelle de l’organisation alimente aussi la planification de la succession. Lorsque des fonctions critiques dépendent de skills que seules une ou deux personnes possèdent, c’est un risque de continuité.

Ce type d’analyse relève du people analytics, qui traduit les données de skills en éclairages et en décisions stratégiques.

Prioriser les écarts : tous ne méritent pas le même investissement

Une organisation a toujours plus d’écarts que de budget et de temps pour les combler. Prioriser est essentiel et dépend de trois considérations.

La première est l’impact. Un gap sur une skill must-have pour une fonction critique pèse plus lourd qu’un gap sur une nice-to-have pour un rôle de support. La deuxième est la faisabilité. Les « Compétences de présentation » s’acquièrent en quelques semaines, le « Machine Learning Engineering » demande des mois. Passer du niveau 2 au niveau 3 est plus faisable que du niveau 1 au niveau 4. La troisième est l’urgence. Si un projet démarre dans trois mois et que la skill manque, il n’y a pas le temps de la développer.

Ensemble, ces trois critères déterminent l’action. Un écart à fort impact, faisable et urgent appelle un développement immédiat. Un écart à fort impact qui n’est pas faisable appelle un recrutement ou une réorganisation. Et les écarts à faible impact peuvent être mis de côté ou traités en bonus lorsqu’il y a de la marge.

De l’écart à l’action : développer, recruter ou réorganiser

Une analyse des écarts sans suite est un rapport qui finit dans un tiroir. La valeur réside dans la traduction en actions concrètes.

Si l’écart peut être comblé et que le collaborateur est motivé, le développement ciblé est la meilleure voie. L’écart devient un objectif du plan de développement, avec des actions concrètes telles que formation, certification ou expérience projet. Si l’écart est trop grand pour être comblé en interne ou si la skill est nécessaire de toute urgence, le recrutement externe est plus efficace. Les exigences de skills du profil de fonction deviennent directement les critères de sélection, et le talent matching aide à comparer les candidats.

Parfois, la solution n’est pas davantage de skills, mais d’autres fonctions. Lorsqu’une équipe manque structurellement de skills qui ne s’apprennent pas, il peut être plus efficace d’adapter le découpage des fonctions. L’architecture des fonctions est l’instrument pour structurer ce redécoupage.

Dans la pratique, c’est souvent une combinaison. Les écarts les plus urgents sont comblés en externe, les écarts surmontables sont développés et les écarts structurels conduisent à des ajustements de l’architecture des fonctions.

Le cycle de mesure : d’une analyse ponctuelle à un processus continu

Une analyse des skills gaps n’est pas un exercice ponctuel. Les fonctions évoluent, les collaborateurs se développent et de nouvelles skills deviennent pertinentes. Sans nouvelle mesure, vous ne savez pas si votre investissement porte ses fruits.

Tout commence par la référence. Pour chaque fonction, vous définissez quelles skills sont nécessaires et à quel niveau. Les collaborateurs complètent leur profil et font valider leurs skills. Vous comparez ensuite les profils aux exigences des fonctions pour rendre les écarts visibles par collaborateur, par équipe et par organisation. Vous traduisez ces écarts en actions et, après la période convenue, vous mesurez à nouveau.

Un rythme trimestriel pour l’analyse et un rythme annuel pour la définition des références conviennent à la plupart des organisations. Assez fréquent pour ajuster, pas au point de devenir administratif.

La nouvelle mesure clôt le cycle et ouvre le suivant. Quels écarts ont été comblés ? Où de nouveaux écarts sont-ils apparus ? Quels investissements ont le plus rapporté ? C’est ce qui fait du skills management un instrument de pilotage plutôt qu’un inventaire.