People analytics : des informations de pilotage pour les talents, la mobilité et le développement

Que sont les people analytics ?

Les people analytics consistent à collecter, analyser et appliquer des données sur les collaborateurs afin de prendre de meilleures décisions. Il ne s'agit pas de tableaux de bord ou de rapports comme une fin en soi, mais d'un éclairage qui mène à l'action.

Dans la pratique, les people analytics répondent à des questions comme « où se trouvent nos talents, où sommes-nous vulnérables, qui est prêt pour une étape suivante et où se trouvent les plus grandes opportunités de développement ? » La différence avec le reporting RH traditionnel est que les analytics ne regardent pas seulement en arrière (que s'est-il passé ?) mais aussi vers l'avenir (que faut-il ?).

Les people analytics ne sont pas un système isolé. Elles sont le résultat de données déjà présentes dans votre organisation : profils de fonction, résultats d'assessment, scores de feedback, données de matching. Tout l'art consiste à relier ces données et à les rendre exploitables.

À quelles questions les people analytics répondent-elles ?

Les people analytics deviennent concrètes lorsque vous les traduisez en questions que les RH et la direction se posent au quotidien.

• Talents: où se trouvent nos talents ? Quels collaborateurs obtiennent des scores élevés en compétences, en aptitudes et en comportement ? Où sont les high potentials et qui est prêt pour une promotion ?
• Vulnérabilité: quelles fonctions n'ont pas de successeur ? Quels collaborateurs présentent un risque de départ parce qu'ils ont fait le tour de leur rôle ?
• Inadéquation: quels collaborateurs correspondent mieux à un autre rôle ? Où les talents ne sont-ils pas utilisés de manière optimale ?
• Opportunités de développement: quels sont les écarts de compétences les plus fréquents entre profil de fonction et profil de talent ? Où l'organisation doit-elle investir dans le développement ?
• Mobilité: combien de postes pourvoyons-nous en interne ? Comment les collaborateurs performent-ils après une mobilité interne ?

Ces questions ne sont pas nouvelles. Ce qui est nouveau, c'est que vous pouvez y répondre sur la base de données plutôt qu'au feeling.

De quelles données avez-vous besoin ?

Les people analytics ne valent que par les données qui les sous-tendent. Trois sources de données sont essentielles.

• Profils de fonction et architecture: le côté demande. Quels rôles existent, que demandent-ils, quelles compétences et quels niveaux leur sont associés ? Sans architecture des fonctions, vous comparez sur la base d'intitulés de poste.
• Assessments: le côté offre pour les aptitudes et le potentiel. Qu'est-ce qui donne de l'énergie à une personne, qu'est-ce qui la motive, quels rôles lui correspondent ? C'est le fondement du profil de talent.
• Feedback à 360°: le côté offre pour le comportement observé. Les aptitudes se retrouvent-elles aussi dans la pratique ? Le feedback des collègues montre comment le comportement est perçu. Utilisé périodiquement, il mesure aussi la progression dans le temps.
• Données de matching: le résultat de la comparaison entre profil de fonction et profil de talent. Des scores sur les aptitudes, le comportement, la culture et les skills par collaborateur et par rôle.
• Données culturelles: les mesures de la culture via le module de feedback éclairent l'écart entre culture souhaitée et culture vécue, par équipe et par service. C'est une donnée précieuse pour le développement organisationnel et les interventions.

Plus ces sources de données sont disponibles, plus les analytics sont riches. Vous n'avez pas besoin de tout avoir en même temps. Commencez avec ce qui existe et développez.

De l'éclairage à l'action

Le risque des people analytics est d'en rester aux tableaux de bord et aux rapports. La valeur réside dans ce que vous en faites.

• Talent matching: les analytics montrent qui convient où. Le matching rend cela concret : comparez les collaborateurs aux rôles et étayez vos décisions de sélection et de mobilité.
• Mobilité interne: les analytics signalent où les talents pourraient être mieux utilisés. La mobilité est l'action qui en découle.
• Planification de la relève: les analytics montrent quelles fonctions sont vulnérables. La planification de la relève consiste à développer des successeurs de manière ciblée.
• Développement: les analytics montrent les écarts de compétences les plus fréquents. Les plans de développement les traduisent en actions concrètes pour chaque collaborateur.

Ainsi, l'architecture des fonctions et les mesures ne fournissent pas seulement un éclairage, mais se traduisent aussi en actions concrètes et en croissance.

Erreurs fréquentes avec les people analytics

Les people analytics peuvent apporter beaucoup, mais il y a des pièges.

• Trop mesurer, trop peu agir: construire des tableaux de bord sans objectif clair. Partez de la question, pas des données.
• Mauvaise qualité des données: des analytics fondées sur des profils de fonction obsolètes ou des assessments manquants produisent des enseignements peu fiables. Investissez d'abord dans la base.
• Absence d'appropriation: si personne n'est responsable du suivi des enseignements, on en reste aux rapports. Reliez les analytics à des processus et à des moments de décision concrets.
• Confidentialité sans transparence: les collaborateurs doivent savoir quelles données sont collectées et à quelles fins. La transparence renforce la confiance et l'adoption.
• Ponctuelles plutôt que continues: les people analytics ne sont pas un projet mais un processus. Leur valeur augmente à mesure que vous collectez davantage de données et pouvez comparer sur une plus longue période.

À quoi faire attention dans un logiciel de people analytics ?

Tous les outils d'analytics n'apportent pas la même valeur. À quoi faut-il faire attention ?

• Données intégrées: la force réside dans la mise en relation de l'architecture des fonctions, des assessments, du feedback et du matching. Un outil d'analytics isolé, sans ces sources, fournit des enseignements limités.
• Orienté action: le logiciel ne doit pas seulement fournir un éclairage, mais aussi soutenir la traduction en actions. Du signal au matching, du matching au plan de développement.
• Signalement: le signalement automatique des risques (risque de départ, risque de succession, inadéquation) et des opportunités (high potentials, prêts pour une promotion) fait gagner du temps et évite que des signaux passent inaperçus.
• Transparence: les scores et les enseignements doivent être explicables. Un chiffre sans contexte n'est pas exploitable dans les échanges avec les managers et les collaborateurs.

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