Matching des talents : la place de marché interne des fonctions et des talents

Qu’est-ce que le talent matching ?

Le talent matching compare ce qu’une fonction demande avec ce qu’un collaborateur apporte. Cela se fait sur plusieurs dimensions : aptitudes et potentiel, comportement observé, adéquation culturelle et skills. Le résultat est un score étayé qui montre dans quelle mesure une personne correspond à un rôle.

Dans la pratique, le matching fonctionne comme une place de marché interne. D’un côté, il y a les fonctions avec leurs compétences, leurs responsabilités et leurs attentes. De l’autre, les collaborateurs avec leur profil de talent, construit à partir d’assessments et du feedback à 360°. Le matching rapproche les deux sur la base de données.

Ce n’est pas un algorithme qui décide qui vous recrutez. Le matching apporte de la visibilité et des arguments. La décision reste entre les mains du manager et des RH.

Deux directions : à partir de la fonction et à partir du collaborateur

Le matching fonctionne dans deux directions, selon la question que vous posez.

• À partir de la fonction: vous sélectionnez un rôle et regardez quels collaborateurs correspondent le mieux. Les candidats sont triés par score de matching, avec une vue par dimension (aptitudes, comportement, culture, skills). C’est précieux pour les postes vacants, la mobilité interne et la composition des équipes.
• À partir du collaborateur: vous sélectionnez une personne et regardez quelles fonctions de l’architecture des fonctions lui correspondent le mieux. Cela aide pour la planification de carrière, la mobilité interne et le repérage de rôles qui donneraient davantage d’énergie à la personne.

Dans les deux directions, vous pouvez accéder à une évaluation détaillée de chaque match : quelles compétences correspondent, où se situent les écarts et qu’est-ce qui peut s’apprendre ?

Sur quoi porte le matching ? Les quatre dimensions

Chaque match est construit à partir de quatre dimensions, chacune avec sa propre pondération et sa propre source de données.

• Aptitudes et potentiel: mesurés par des assessments. Qu’est-ce qui donne de l’énergie à la personne, qu’est-ce qui la motive et quels rôles y correspondent le mieux ? C’est le fondement du profil de talent.
• Comportement observé: mesuré par le feedback à 360°. Au-delà des aptitudes, la question est de savoir si elles se retrouvent dans la pratique. Le feedback des collègues montre comment le comportement est perçu.
• Adéquation culturelle: compare les valeurs culturelles de l’organisation avec le profil du collaborateur. La culture est un prédicteur important du plaisir au travail et de la fidélisation. Le score est construit à partir des données d’assessment (aptitudes) et du feedback à 360° (comportement).
• Skills: compare les savoir-faire demandés pour un rôle avec ce qu’une personne maîtrise de manière démontrable. C’est la dimension la plus concrète, directement applicable à la sélection.

La combinaison pondérée de ces quatre dimensions donne le score de matching global. Pour chaque dimension, on voit où la personne obtient de bons scores et où un développement est nécessaire.

People analytics : repérer les risques et les opportunités

Le matching ne produit pas seulement des scores individuels. En examinant tous les matchs ensemble, on obtient une image de toute l’organisation. C’est aussi votre people analytics.

• Risque de succession: quelles fonctions n’ont pas de successeur adéquat ? Cela rend les postes vulnérables visibles avant qu’ils ne deviennent un problème.
• Risque de départ: quels collaborateurs n’ont plus de marge de progression dans leur rôle actuel ? Lorsqu’une personne est depuis longtemps au même niveau et obtient de bons scores, le risque de départ est plus grand.
• Inadéquation: quels collaborateurs correspondraient mieux à un autre rôle ? Cela indique où les talents ne sont pas utilisés de manière optimale.
• Hauts potentiels et prêts pour une promotion: qui obtient de bons scores et est prêt pour une étape suivante ? Cela aide pour une mobilité ciblée et le développement des talents.

Ces éclairages s’appliquent concrètement à la planification de la succession, à la mobilité interne et à une mobilité ciblée. Non pas comme un reporting a posteriori, mais comme une information de pilotage pour les décisions.

Pourquoi le matching a besoin d’une architecture des fonctions et de mesures

Le matching compare deux choses. Ce qu’un rôle demande et ce dont une personne est capable. Les deux doivent être définis quelque part.

• Côté demande: l’architecture des fonctions définit les fonctions, les niveaux, les compétences, les responsabilités et les attentes. Sans architecture des fonctions, vous comparez des intitulés de fonction isolés et l’interprétation de chaque manager.
• Côté offre: les assessments et le feedback à 360° fournissent le profil de talent du collaborateur. Sans mesures, vous comparez des CV et des impressions.

Le matching rapproche les deux. Plus l’architecture des fonctions est élaborée et plus le profil de fonction est précis, plus le match est fiable. Le matching n’est donc pas une fonctionnalité isolée, mais le résultat de tout ce que vous avez construit auparavant.

Du matching au développement

Les résultats du matching ne s’arrêtent pas à un score. Les écarts entre le profil de fonction et la personne alimentent directement des objectifs de développement.

Si une personne obtient un score élevé en aptitudes et en culture, mais plus faible en comportement, c’est un point de développement concret. Si une personne manque de skills pour un rôle souhaité, c’est un parcours d’apprentissage ciblé.

L’architecture des fonctions et les mesures ne se limitent ainsi pas à de la visibilité, elles se traduisent en actions et en croissance concrètes. Le matching est le pivot : il traduit les données en décisions et en développement.

À quoi faut-il être attentif dans un logiciel de talent matching ?

Tous les outils de matching n’apportent pas la même valeur. La différence réside dans la qualité des données, l’intégration avec vos processus et la transparence des scores.

• Sources de données: le matching ne vaut que par ses données d’entrée. Recherchez une solution qui fait le matching sur plusieurs dimensions (pas seulement les skills ou les données du CV) et qui est liée à des assessments et à du feedback validés.
• Intégration avec l’architecture des fonctions: les fonctions et les compétences sur lesquelles porte le matching doivent être définies de manière centralisée. Un outil de matching isolé, sans architecture des fonctions, compare sur des critères disparates.
• Transparence: un score sans explication n’est pas exploitable. Pour chaque match, il faut voir sur quoi le matching a porté, où se situent les points forts et où se trouvent les écarts. Cela rend le score explicable aux managers et aux collaborateurs.
• Deux directions: un matching qui fonctionne uniquement à partir de la fonction perd la moitié de sa valeur. Le côté collaborateur (quels rôles me correspondent ?) est essentiel pour la planification de carrière et la mobilité interne.

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