Selectiebeslissing onderbouwen: van onderbuik naar data

De meeste selectiebeslissingen worden genomen op basis van een combinatie van CV, gesprek en onderbuikgevoel. Dat werkt soms, maar het is niet reproduceerbaar, niet vergelijkbaar en niet verdedigbaar.

Onderbouwen betekent niet dat je het menselijke oordeel vervangt door data. Het betekent dat je het menselijke oordeel aanvult met data. De hiring manager beslist nog steeds, maar de beslissing is gebaseerd op meer dan een indruk.

De business case is helder: een verkeerde aanname kost 50% tot 200% van het jaarsalaris aan directe en indirecte kosten. Een beter selectieproces verkleint dat risico. Schmidt & Hunter toonden aan dat de combinatie van cognitieve tests en gestructureerde interviews een voorspellende validiteit van .63 bereikt, tegenover veel lagere waarden voor CV-screening en vrije gesprekken.

De kracht zit in het combineren van bronnen die elk iets anders meten, maar dezelfde taal spreken.

• Gestructureerd interview: de interviewer scoort hoe de kandidaat gedrag beschrijft in werksituaties. Dit meet zelfgerapporteerd gedrag op gedragsindicatoren.
• Assessment: gevalideerde instrumenten meten aanleg (capaciteiten, persoonlijkheid) en potentieel. Dit meet wat iemand kan en waar iemand energie van krijgt.
• 360 feedback: collega's en leidinggevenden scoren hoe ze het gedrag van iemand ervaren. Dit is vooral relevant bij interne kandidaten of doorstroom.
• Skills validatie: vaardigheden worden gevalideerd door collega's of via certificeringen. Dit meet wat iemand aantoonbaar beheerst.

Elke bron heeft blinde vlekken. Een interview meet wat iemand zegt, niet wat iemand doet. Een assessment meet potentieel, niet ervaring. Feedback meet perceptie, niet intentie. De combinatie compenseert de blinde vlekken van elke individuele bron.

Bronnen combineren werkt alleen als ze dezelfde taal spreken. Als het interview "samenwerking" meet en het assessment "teamgerichtheid", zijn de scores niet vergelijkbaar.

De oplossing is een gedeeld competentiemodel. Elke competentie heeft gedragsindicatoren. Het interview scoort op die indicatoren. Het assessment meet dezelfde competenties. De feedback vraagt naar dezelfde gedragingen.

Per competentie ontstaat dan een profiel: hoe scoort de kandidaat vanuit het interview (zelfgerapporteerd gedrag), vanuit het assessment (aanleg en potentieel), en vanuit de feedback (ervaren gedrag)? Drie perspectieven op dezelfde competentie.

Dit is geen theorie. Het werkt als het datamodel het ondersteunt. Als alle scores zijn gekoppeld aan dezelfde gedragsindicatoren, zijn ze direct vergelijkbaar in een talent matching profiel.

Talent matching vergelijkt wat de functie vraagt met wat de kandidaat meebrengt. Bij werving werkt dat op vier dimensies.

• Aanleg: past de persoonlijkheid en het cognitief niveau bij wat de functie vraagt? Data uit het assessment.
• Gedrag: vertoont de kandidaat het gedrag dat de functie vraagt? Data uit interview en feedback.
• Cultuur: past de kandidaat bij de organisatiecultuur? Data uit cultuurmeting en assessment.
• Skills: beheerst de kandidaat de vaardigheden die de functie vraagt? Data uit skills validatie.

De matchingscore is geen eindoordeel. Het is een samenvatting die de hiring manager helpt om een geïnformeerde beslissing te nemen. De score laat zien waar de kandidaat sterk is en waar de aandachtspunten liggen.

Als meerdere kandidaten dezelfde stappen hebben doorlopen, zijn ze vergelijkbaar op dezelfde criteria. Dat maakt de keuze transparant.

Per competentie kun je zien hoe kandidaten scoren vanuit verschillende bronnen. Kandidaat A scoort hoog op samenwerking in het interview maar gemiddeld in het assessment. Kandidaat B scoort gemiddeld in het interview maar hoog in het assessment. Dat zijn verschillende profielen met verschillende implicaties.

De vergelijking is niet alleen nuttig voor de selectiebeslissing, maar ook voor de onboarding. De aandachtspunten uit het selectieproces zijn direct bruikbaar als ontwikkelthema's in de eerste maanden.

Een onderbouwde selectiebeslissing is verdedigbaar. Je kunt aan stakeholders uitleggen waarom je voor kandidaat A hebt gekozen en niet voor kandidaat B. Dat is belangrijk bij interne doorstroom, bij functies met meerdere stakeholders, en bij diversiteitsbeleid.

Transparantie werkt ook richting de kandidaat. Bij een afwijzing kun je inhoudelijke feedback geven: "Je scoorde sterk op analytisch vermogen, maar we zochten meer ervaring met stakeholder management." Dat is respectvol en versterkt het werkgeversmerk.

Voor de organisatie levert het ook leereffecten op. Als je over tijd bijhoudt welke profielen succesvol zijn in welke functies, kun je het selectieproces continu verbeteren.