Competentiemanagement: van losse competenties naar een werkend model

Competentiemanagement is het systematisch definiëren, meten en ontwikkelen van de competenties die je organisatie nodig heeft. Het gaat verder dan een lijst met competenties: het is een model dat bepaalt welke competenties relevant zijn per rol, op welk niveau ze verwacht worden en hoe je ze meet en ontwikkelt.

In de praktijk betekent dat competenties definiëren met gedragsindicatoren per niveau, ze toewijzen aan functieprofielen, ze meten via assessments en 360° feedback, en de resultaten gebruiken voor matching en ontwikkeling.

Competentiemanagement is geen doel op zich. Het is het mechanisme dat ervoor zorgt dat het functiehuis, de assessments en de matching op dezelfde taal werken. Zonder competentiemodel meet je appels en peren.

Veel organisaties hebben competenties, maar geen competentiemodel. Het verschil is structuur en herbruikbaarheid.

• Losse competenties: elke manager definieert eigen competenties per vacature. Geen consistentie, geen vergelijkbaarheid, geen basis voor matching.

Een competentiemodel: competenties worden centraal gedefinieerd met gedragsindicatoren per niveau. Ze zijn herbruikbaar: dezelfde competentie heeft overal dezelfde definitie. Ze worden toegewezen aan functieprofielen vanuit een bibliotheek.

• Gedragsindicatoren per niveau: "communicatie" op junior niveau ziet er anders uit dan op senior niveau. Door gedragsindicatoren per niveau vast te leggen, wordt de verwachting concreet en meetbaar.
• Competentieniveaus: een gelaagd model (bijvoorbeeld basis, gevorderd, expert) maakt groei zichtbaar en ontwikkeling gericht. Je weet niet alleen welke competentie iemand nodig heeft, maar ook op welk niveau.

Competenties zijn een van de bouwstenen van het functieprofiel. Ze beschrijven het talentprofiel dat past bij de rol: wat iemand moet meebrengen om succesvol te zijn.

In het functieprofiel staan competenties naast vaardigheden, verantwoordelijkheden en KPI's. Samen vormen ze de complete norm.

De kracht zit in herbruikbaarheid. Als je "klantgerichtheid" definieert met gedragsindicatoren per niveau, gebruik je dezelfde definitie in het profiel van een accountmanager, een servicemedewerker en een projectleider. Het verwachte niveau verschilt, maar de definitie is consistent.

Dat maakt vergelijking mogelijk. Je kunt medewerkers matchen op dezelfde competenties, ongeacht hun huidige rol. Dat is de basis voor interne mobiliteit en doorstroom.

Competenties definiëren is stap een. Meten is stap twee. Zonder meting blijven competenties een papieren werkelijkheid.

• Assessments meten aanleg en gedrag: een assessment toetst hoe iemand scoort op de competenties die de rol vraagt. Het verschil tussen aanleg en getoond gedrag is een van de meest waardevolle inzichten.
• E-assessments meten op schaal: online vragenlijsten die aanleg en potentie meten voor de hele organisatie. Geschikt als basis voor het talentprofiel.

360° feedback meet gedrag in de praktijk: collega's en leidinggevenden beoordelen hoe competenties terugkomen in het dagelijks werk. Dat is de spiegel die je zelf niet kunt vasthouden.

De combinatie van assessment (aanleg) en 360° feedback (gedrag) levert het meest complete beeld op.

Competentiedata wordt pas waardevol als het doorstroomt naar matching en ontwikkeling.

• Matching: het functieprofiel definieert welke competenties een rol vraagt. Het talentprofiel (uit assessments en feedback) laat zien hoe iemand scoort. Matching vergelijkt die twee en laat zien waar de fit is en waar de ontwikkelkansen liggen.
• Ontwikkeling: verschillen tussen het functieprofiel en het talentprofiel worden concrete ontwikkeldoelen. Niet alles tegelijk, maar focus op de competenties waar de aanleg er is en het gedrag nog kan groeien.
• Interne mobiliteit: matching op competenties maakt interne mobiliteit onderbouwd. Je ziet welke medewerkers passen op welke rollen, ook rollen waar ze nu niet in zitten.

Daarmee worden competenties niet alleen een definitie, maar ook omgezet in concrete actie en groei.

Competentiemanagement kan veel opleveren, maar er zijn valkuilen.

• Te veel competenties: als elke rol 15 competenties heeft, verliest het model zijn focus. Beperk je tot de vijf tot acht competenties die het meest relevant zijn per rol.
• Generieke definities: "communicatie" zonder gedragsindicatoren per niveau is niet meetbaar en niet vergelijkbaar. Investeer in concrete gedragsindicatoren.
• Geen koppeling met processen: competenties die niet terugkomen in selectie, assessments en ontwikkeling zijn een papieren exercitie. De waarde zit in het gebruik.
• Eenmalig in plaats van levend: competenties veranderen als rollen veranderen. Bouw een model dat meebeweegt met de organisatie.
• Geen herbruikbaarheid: als elke manager eigen competenties definieert, ontstaat inconsistentie. Werk vanuit een centrale bibliotheek met herbruikbare definities.