Skills gap analyse: van meting naar gerichte actie

Een skills gap is het verschil tussen de vaardigheden die een functie of organisatie nodig heeft en wat er aantoonbaar aanwezig is bij medewerkers. Het is een meetbaar verschil, geen gevoel.

Het probleem groeit om drie redenen. Functies veranderen sneller dan ooit door technologie, marktomstandigheden en nieuwe werkwijzen. Wat je vandaag leert, kan over twee jaar verouderd zijn. Tegelijk wordt de arbeidsmarkt krapper, waardoor extern werven van ontbrekende skills duurder en moeilijker wordt.

De grootste valkuil is meten zonder norm. Veel organisaties starten met skills-inventarisaties of surveys zonder eerst te definiëren wat ze nodig hebben. Het resultaat: lange lijsten met zelf-gerapporteerde skills die niet vergelijkbaar zijn en geen richting geven.

Een werkbare skills gap analyse begint bij het functieprofiel: welke skills vraagt elke rol, op welk niveau en met welke prioriteit? Dat is de norm. Zonder norm is er geen gap.

Per skill wordt het niveau van de medewerker vergeleken met wat de functie vraagt. Als iemand op niveau zit of hoger, is er een match en is geen actie nodig. Is iemand precies een niveau lager, dan spreken we van een stretch: overbrugbaar met gerichte ontwikkeling. Is het verschil twee of meer niveaus, of ontbreekt de skill volledig, dan is het een serieuze gap die niet snel te dichten is.

Bij knock-out skills geldt een extra regel: als die ontbreken of onder niveau zitten, is het een directe afwijzing ongeacht de rest van het profiel. Denk aan wettelijk vereiste certificeringen of technische basisvaardigheden zonder welke de rol niet uitvoerbaar is.

Hoe zwaar een gap weegt, hangt af van het belang van de skill. Een gap op een must-have skill is een risico dat zichtbaar moet zijn in de besluitvorming. Een gap op een nice-to-have is een aandachtspunt maar geen blokkade.

Gevalideerde skills leveren een betrouwbaardere gap-analyse dan zelf-geclaimde skills. Als het niveau is bevestigd door een collega of leidinggevende, is de vergelijking met de norm nauwkeuriger. Dat is een extra reden om skills validatie te stimuleren.

Naast de individuele gap (per medewerker per functie) is er de organisatiebrede gap: welke skills zijn het meest gevraagd en het minst aanwezig?

Door de gaps te aggregeren per skill, per team en per afdeling wordt zichtbaar waar de organisatie kwetsbaar is. Als tien functies "Data-analyse" als must-have vragen en slechts drie medewerkers op niveau 3 of hoger scoren, is dat een strategisch risico.

Die analyse helpt bij het prioriteren van investeringen. Moet je trainen, werven of reorganiseren? Als de gap breed is (veel functies, veel medewerkers), is een organisatiebreed trainingsprogramma effectiever dan individuele coaching. Als de gap smal is (een specifieke skill bij een klein team), is gerichte werving of een specialist effectiever.

De organisatiebrede gap-analyse is ook input voor successieplanning. Als kritische functies afhankelijk zijn van skills die maar bij een of twee mensen aanwezig zijn, is dat een continuiteitsrisico.

Dit type analyse valt onder people analytics: het vertalen van skills-data naar strategische inzichten en beslissingen.

Een organisatie heeft altijd meer gaps dan budget en tijd om ze te dichten. Prioriteren is essentieel en hangt af van drie afwegingen.

De eerste is impact: een gap op een must-have skill voor een kritische functie weegt zwaarder dan een gap op een nice-to-have voor een ondersteunende rol. De tweede is haalbaarheid: "Presentatievaardigheden" is trainbaar in weken, "Machine Learning Engineering" vereist maanden. Van niveau 2 naar 3 is haalbaarder dan van niveau 1 naar 4. De derde is urgentie: als een project over drie maanden start en de skill ontbreekt, is er geen tijd om te ontwikkelen.

Die drie samen bepalen de actie. Een gap met hoge impact die haalbaar en urgent is, vraagt om directe ontwikkeling. Een gap met hoge impact die niet haalbaar is, vraagt om werving of reorganisatie. En gaps met lage impact kun je parkeren of als bonus meenemen wanneer er ruimte is.

Een gap-analyse zonder vervolgactie is een rapport in de la. De waarde zit in de vertaling naar concrete acties.

Als de gap overbrugbaar is en de medewerker gemotiveerd, is gerichte ontwikkeling de beste route. De gap wordt een doel in het ontwikkelplan met concrete acties zoals training, certificering of projectervaring. Is de gap te groot om intern te dichten of is de skill urgent nodig, dan is externe werving effectiever. De skills-eisen uit het functieprofiel worden direct de selectiecriteria en talent matching helpt om kandidaten te vergelijken.

Soms is de oplossing niet meer skills maar andere functies. Als een team structureel skills mist die niet trainbaar zijn, kan het effectiever zijn om de functie-indeling aan te passen. Het functiehuis is het instrument om die herindeling te structureren.

In de praktijk is het vaak een combinatie: de meest urgente gaps worden extern ingevuld, de overbrugbare gaps worden ontwikkeld en de structurele gaps leiden tot aanpassingen in het functiehuis.

Een skills gap analyse is geen eenmalige exercitie. Functies veranderen, medewerkers ontwikkelen zich en nieuwe skills worden relevant. Zonder hermeting weet je niet of je investering rendeert.

Het begint bij de norm: per functie definieer je welke skills op welk niveau nodig zijn. Medewerkers vullen hun profiel aan en laten skills valideren. Vervolgens vergelijk je profielen met functie-eisen om gaps zichtbaar te maken per medewerker, per team en per organisatie. Die gaps vertaal je naar acties en na de afgesproken periode meet je opnieuw.

Een kwartaalritme voor de analyse en een jaarlijks ritme voor de normering werkt voor de meeste organisaties. Frequent genoeg om bij te sturen, niet zo vaak dat het administratief wordt.

De hermeting sluit de cyclus en opent de volgende. Welke gaps zijn gedicht? Waar zijn nieuwe gaps ontstaan? Welke investeringen hebben het meeste opgeleverd? Dat maakt skills management een sturingsinstrument in plaats van een inventarisatie.