Relier l'architecture des fonctions au recrutement : comment s'y prendre

Pourquoi le recrutement a besoin d'une architecture des fonctions

La plupart des processus de recrutement commencent par un texte d'offre d'emploi rédigé à partir d'un échange avec le hiring manager. On obtient ainsi un texte coloré par les préférences du manager, l'urgence du moment et le temps disponible.

Une architecture des fonctions change cela. Elle définit pour chaque fonction les compétences, les indicateurs comportementaux, les responsabilités et les exigences qui s'y rattachent. Ces définitions sont objectives, réutilisables et valables pour toute l'organisation.

Pour le recrutement, cela signifie que vous n'avez pas à redéfinir à chaque fois le contenu de la fonction. Le profil de fonction existe déjà. Le recruteur le traduit en un texte attractif, pas en une définition de fonction.

Cela fait non seulement gagner du temps, mais améliore aussi la qualité. Chaque offre d'emploi pour la même fonction utilise les mêmes critères. La comparaison entre candidats devient ainsi plus équitable et le processus plus transparent.

Du profil de fonction au texte de l'offre d'emploi

Le profil de fonction contient tout ce dont vous avez besoin pour le texte de l'offre d'emploi.

• Responsabilités: que fait une personne dans cette fonction ? Des tâches concrètes et des domaines de résultats.
• Compétences: quelles compétences comportementales sont nécessaires ? Avec des indicateurs comportementaux qui décrivent ce que vous voulez voir.
• Exigences: quels diplômes, quelle expérience et quelles certifications sont requis ?
• Conditions de travail: fourchette de salaire, type de contrat, fourchette d'ETP, mode de travail.

Le texte de l'offre d'emploi est construit à partir de ces éléments. Le recruteur ajoute la couche attractive : ton, contexte d'équipe, marque employeur. Mais le fondement vient du profil de fonction.

Du profil de fonction aux questions d'entretien

Les compétences du profil de fonction ont des indicateurs comportementaux : des descriptions concrètes de comportements observables. Pour chaque indicateur comportemental, on formule une question STAR.

• Exemple: la compétence « Orientation résultats » a pour indicateur comportemental « Fixe des objectifs mesurables et pilote activement leur atteinte. » La question d'entretien devient : « Décrivez une situation dans laquelle vous deviez atteindre un objectif ambitieux. Comment vous y êtes-vous pris ? »

Les ancrages comportementaux (BARS) pour la notation proviennent eux aussi du profil de fonction. Le score 5 décrit à quoi ressemble un comportement fort pour cet indicateur précis. Le score 1 décrit à quoi ressemble un comportement faible.

Ce processus peut être manuel, mais il peut aussi être automatisé. Si les indicateurs comportementaux figurent dans l'architecture des fonctions, les questions d'entretien et les ancrages peuvent être générés.

Du profil de fonction aux critères d'assessment

Un assessment mesure les aptitudes et le potentiel. Les critères de mesure proviennent du profil de fonction.

Le profil de fonction définit quelles compétences sont critiques pour la fonction. L'assessment mesure si le candidat a les aptitudes pour développer ou montrer ces compétences.

Pour un assessment de sélection, la question est : ce candidat convient-il à cette fonction ? Le profil de fonction définit ce que « convenir » signifie.

Les résultats de l'assessment sont comparables aux scores d'entretien, car ils utilisent les mêmes compétences. Cela permet de construire pour chaque compétence une image globale à partir de plusieurs sources.

Des données de sélection au profil de fonction

Le lien fonctionne dans les deux sens. Le profil de fonction alimente le processus de recrutement, mais le processus de recrutement fournit aussi des données en retour.

Si vous suivez dans le temps quels profils de compétences réussissent dans quelles fonctions, vous pouvez améliorer le profil de fonction. Il apparaîtra peut-être que la « capacité d'analyse » est plus importante que prévu, ou que la « résistance au stress » est moins pertinente.

C'est la mise en pratique des people analytics : combiner données de sélection, données de performance et données de fidélisation pour améliorer en continu le profil de fonction.

Cela n'est possible que si l'architecture des fonctions et le processus de recrutement parlent le même langage. Si les scores d'entretien sont liés aux mêmes indicateurs comportementaux que le profil de fonction, le retour est direct.

Et si vous n'avez pas encore d'architecture des fonctions ?

Toutes les organisations ne disposent pas d'une architecture des fonctions complète. Ce n'est pas forcément un obstacle pour mieux recruter.

Commencez par la fonction pour laquelle vous recrutez. Définissez les compétences, les indicateurs comportementaux et les exigences de cette fonction précise. Utilisez-les comme base pour le texte de l'offre d'emploi et les questions d'entretien.

Chaque fonction que vous définissez ainsi est une brique de l'architecture des fonctions. Avec le temps, l'architecture des fonctions se construit de manière organique à partir du processus de recrutement.

L'investissement est immédiatement rentable, car si la première offre d'emploi demande plus de temps à mettre en place, chaque offre suivante pour la même fonction est plus rapide et de meilleure qualité.

Le pont vers la mobilité interne

Une architecture des fonctions reliée au recrutement est automatiquement reliée aussi à la mobilité interne.

Avant de recruter à l'extérieur, vous pouvez vérifier s'il existe des candidats internes qui correspondent au profil de fonction. Le talent matching compare le profil des collaborateurs internes aux exigences du poste.

Si un candidat interne correspond à 80 %, c'est peut-être un meilleur investissement qu'un recrutement externe. L'écart de 20 % devient un plan de développement plutôt qu'un coût de recrutement.

Cela ne fonctionne que si l'architecture des fonctions, les données d'assessment et les données de feedback utilisent les mêmes compétences. La comparaison entre interne et externe est alors équitable et fondée.